หลังจากที่โควิด-19 ได้สร้างการเปลี่ยนแปลงทั้งทางด้านพฤติกรรม สังคม และเศรษฐกิจให้กับทุกประเทศทั่วโลก ความเปลี่ยนแปลงที่เด่นชัดอีกอย่างคือ รูปแบบและวิธีคิดของคนทำงาน ตั้งแต่ปี 2564 เป็นต้นมา เกิดปรากฏการณ์ลาออกระลอกใหญ่ในหลายประเทศทั่วโลกและต่อเนื่องมาจนถึงปี 2565 เมื่อมีคนลาออกจำนวนมาก ทำให้บริษัทจำเป็นต้องหาพนักงานใหม่มาทดแทน แต่สิ่งที่ข้อมูลจากการสำรวจตลาดแรงงานหลายแหล่งพบว่า คนที่ลาออกถึง 1 ใน 4 กลับรู้สึกเสียใจที่ลาออกเหตุผลหลักคือ งานใหม่หายากกว่าที่คิด (40%) งานใหม่ไม่ได้ดีอย่างที่คาดหวัง (17%) และคิดถึงเพื่อนๆ ที่ทำงานเก่า (22%) แต่ถึงเสียใจที่ลาออก เมื่อถามว่าจะกลับไปที่เดิมอีกหรือไม่ ส่วนใหญ่ (59%)¹ ไม่อยากกลับไปทำงานที่เดิม เพราะไม่อยากอยู่กับบรรยากาศเครียดจากงานแบบเดิม หรือหากบางบริษัทมีเงื่อนไขให้กลับไปทำงาน ก็อยากให้มีความยืดหยุ่นที่เหมาะสมกับวิถีชีวิตมากขึ้น

ในยุคนี้เกิดปรากฏการณ์ที่มีคำเรียกหลากหลาย เช่น การลาออกระลอกใหญ่ (the Great Resignation หรือ Big Quit) การเสียใจครั้งใหญ่ (the Great Regret หรือ Remorse Resignation) ลูกจ้างที่ลาออกแล้วกลับไปทำงานที่เดิมใหม่ (Boomerang Employees) การสลับปรับเปลี่ยนงานครั้งใหญ่ (the Great Reshuffle)

ไม่ว่าจะเป็นคำเรียกใด แต่สิ่งหนึ่งที่องค์กรต่างประสบเหมือนกันคือ การต้องสูญเสียบุคลากร ที่ทำให้เกิดค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้นในการรับพนักงานใหม่เข้ามา ทั้งกระบวนการคัดเลือก และการอบรมงาน ดังนั้น ปรากฏการณ์ดังกล่าวส่งผลต่อองค์กรอย่างมาก และสิ่งที่องค์กรต่างๆ ต้องการคือ การรักษาบุคลากรที่มีคุณภาพไว้ให้ได้ ซึ่งการจะรักษาบุคลากรไว้ได้ จำเป็นต้องเข้าใจความต้องการของบุคลากรให้มากที่สุด

คนทำงานในยุคปัจจุบันต้องการอะไร?

Josh Bersin² ระบุว่าหลังยุคโควิด-19 สิ่งที่จำเป็นมากสำหรับพนักงานในองค์กรคือ “ประสบการณ์ของพนักงาน” เป็นสิ่งที่องค์กรสร้างให้กับคนทำงานและการใช้ชีวิต ซึ่งรวมถึงการพัฒนาประสิทธิภาพในการทำงาน ความยืดหยุ่นในการทำงาน ความเป็นอยู่ สุขภาพ และทุกๆ อย่างที่เกี่ยวกับประสบการณ์ชีวิตการทำงานของพนักงาน นอกจากนี้ ข้อมูลการสำรวจของเขา ใน 982 องค์กรพบว่า ปัจจัยที่สำคัญที่สุดที่ทำให้พนักงานมีความรู้สึกที่ดีต่อองค์กรมี 4 ปัจจัย ได้แก่ ความเชื่อมั่นในองค์กร (trust) ความโปร่งใส (transparency) ความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่ง (inclusion) และความใส่ใจ (caring) ซึ่งต้องการการสื่อสารอย่างสม่ำเสมอและโปร่งใสจากผู้นำองค์กรการแสดงความใส่ใจในพนักงาน การให้ความสำคัญกับความซื่อสัตย์และความเห็นอกเห็นใจ การมีพันธกิจที่ชัดเจน และวัฒนธรรมองค์กรที่สร้างให้พนักงานทุกคนรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร

ในขณะที่ Lina Vyas³ ระบุว่า หลังโควิด-19 ระบบการทำงานแบบไฮบริด และการมีความสมดุลชีวิตกับงาน (work-life balance) กลายเป็นสิ่งที่พนักงานคาดหวังมากยิ่งขึ้น ซึ่งข้อเสนอที่น่าสนใจคือ การสร้างให้เกิด “สิทธิไม่ติดต่อ” ในช่วงเวลานอกการทำงาน หมายถึง พนักงานมีสิทธิที่จะยังไม่ตอบสนองเรื่องงานในช่วงเวลานอกการทำงานได้ เพื่อเป็นการแบ่งเส้นระหว่างเวลาทำงานกับเวลาเลิกงานให้ชัดเจน ขณะเดียวกัน พนักงานจำเป็นต้องมีวินัยในการทำงานในช่วงเวลางานด้วยเช่นกัน

วัฒนธรรมองค์กรที่ยอมรับและเคารพความแตกต่างของแต่ละบุคคลเป็นรากฐานที่สำคัญ ในขณะที่ปัจจุบัน ความต้องการของบุคลากรมีความหลากหลาย วัฒนธรรมองค์กรจึงควรปรับเปลี่ยนจากการสร้างแบบแผนของคนในองค์กรให้เหมือนกัน ทำตามกฎเกณฑ์ขององค์กร มาเป็นการยอมรับในความแตกต่าง โดยให้แนวทางหรือมาตรฐานของผลงานเป็นตัววัด แต่วิธีการทำงานมีความยืดหยุ่นให้มีความเป็นตัวของตัวเองได้ ในขณะเดียวกัน ต้องมีการลงทุนพัฒนาบุคลากรเพื่อให้เติบโตและเรียนรู้ การมีโอกาสพัฒนาศักยภาพ การได้เติบโต และการได้ทำงานที่หลากหลาย มีความสำคัญในการดึงดูดพนักงานให้อยู่กับองค์กรได้อย่างมีความสุข

รูป: สตรีฟุบหลับคาโน้ตบุ๊ก
ที่มา: https://www.freepik.com/free-photo/top-view-portrait-woman-lying-desk-near-laptop_1281136.htm#&position=6&from _view=author สืบค้นเมื่อ 7 มกราคม 2566

อ้างอิง

1. Bryan Robinson. 5 Reasons for ‘Boomerang Employees’ and ‘The Great Regret’ in Employment. https://www.forbes.com/sites/bryanrobinson/2022/12/01/5-reasons-for-boomerang-employees-and-the-great-regret-in-employment/?sh=3160d3556092. สืบค้นเมื่อ 4 มกราคม 2566
2. Josh Bersin. Secrets to Employee Experience: The Definitive Guide 2021. https://joshbersin.com/2021/07/secrets-to-employee-experience-the-definitive-guide-launches-today/. สืบค้นเมื่อ 7 มกราคม 2566
3. Vyas L. (2022). “New normal” at Work in a Post-COVID World: Work–life Balance and Labor Markets. Policy and Society, 41(1):155-67. doi: 10.1093/polsoc/puab011.